Сбалансированная система показателей и BPM: как измерять процессы

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х, и BPM кажутся принадлежащими разным мирам. BSC — это стратегический инструмент, BPM — операционный. Но в зрелых организациях эти подходы плодотворно дополняют друг друга.

Четыре перспективы BSC

BSC предлагает рассматривать организацию через четыре взаимосвязанные перспективы:

• Финансы — какие финансовые цели достигаются?
• Клиенты — как нас воспринимают клиенты?
• Внутренние процессы — что мы должны делать хорошо?
• Обучение и развитие — как мы развиваем способности?

Именно третья перспектива — внутренние процессы — образует прямую связь с BPM. Стратегические показатели процессов из BSC становятся целями для BPM-инициатив.

Каскадирование показателей

BSC использует принцип каскадирования: стратегические цели верхнего уровня декомпозируются в операционные показатели для подразделений и процессов. Например:

• Корпоративная цель: Увеличить удовлетворённость клиентов на 15%
• Процессная цель: Сократить время рассмотрения претензий с 14 до 5 дней
• Операционная метрика: Среднее время этапа «Первичный анализ» < 2 часа

Такой каскад связывает стратегию с конкретными процессными изменениями.

Метрики процессов

Типовые BPM-метрики, которые попадают в BSC:

• Время цикла (cycle time) — общее время прохождения процесса
• Производительность (throughput) — количество завершённых экземпляров в единицу времени
• Качество — процент процессов, завершённых без ошибок
• Стоимость — стоимость выполнения одного экземпляра процесса
• Удовлетворённость — оценка клиентов или сотрудников

Process mining как раз позволяет автоматически собирать большинство этих метрик из корпоративных систем.

Применение в крупных компаниях

В крупных компаниях BSC и BPM интегрируются на уровне dashboard-ов. Платформы вроде SAP Analytics, IBM Cognos, Tableau позволяют выводить процессные метрики напрямую в BSC-перспективы.

Главная сложность интеграции — установить корректное соответствие стратегических целей и процессных KPI. Часто эта работа недооценивается, и BSC превращается в формальный документ, не связанный с реальной деятельностью.

Ограничения BSC

BSC критикуется за:

• Бюрократичность — поддержание BSC требует значительных усилий
• Запаздывание показателей — финансовые и клиентские метрики реагируют с задержкой
• Сложность каскадирования — установление точных связей между уровнями нетривиально

Заключение

BSC и BPM — взаимодополняющие, а не конкурирующие подходы. BSC задаёт стратегические рамки, BPM обеспечивает операционную реализацию. В зрелых организациях оба подхода интегрированы через единые системы аналитики.