Наследие реинжиниринга: что осталось актуальным спустя 30 лет

В начале 1990-х в управленческой мысли оформилось влиятельное течение — реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Оно затронуло миллионы рабочих мест по всему миру, привело к перестройке тысяч компаний и во многом определило облик корпоративного менеджмента десятилетия. Спустя тридцать лет можно оценить, что из этого наследия выдержало проверку практикой.

Что было сделано правильно

Главная заслуга направления — оно привлекло внимание корпоративного мира к процессам как самостоятельному объекту управления. До этого менеджмент мыслил преимущественно в категориях функций и подразделений. Реинжиниринг показал, что реальная ценность создаётся в кросс-функциональных потоках — процессах, пересекающих границы отделов.

Эта идея сегодня воспринимается как очевидная, но в начале 1990-х она была революционной. Концепция процессного управления, лежащая в основе всей современной BPM-дисциплины, во многом обязана своим существованием этому течению.

Что было пересмотрено

Ряд центральных тезисов раннего реинжиниринга не выдержал проверки практикой.

«Чистый лист»

Тезис о том, что процессы нужно проектировать «с нуля», игнорируя существующий опыт, оказался во многих внедрениях ошибочным. Реальная организационная экспертиза, накопленная в существующих процессах, ценна. Полный её сброс приводит к потере знаний и к серьёзным рискам при запуске нового процесса.

Радикальность изменений

Тезис о том, что улучшения должны быть радикальными (кратный рост показателей, а не постепенный), привёл многие компании к необоснованному риску. Практика показала: эволюционные улучшения чаще приводят к устойчивому результату, чем революционные. Подход непрерывных малых улучшений в среднем даёт лучшие долгосрочные результаты.

Технологический детерминизм

Раннее течение видело в ИТ главный драйвер процессных изменений. Считалось, что интегрированные системы автоматически приведут к новой структуре работы. Реальность оказалась сложнее: технологии — необходимое, но недостаточное условие. Без культурных и организационных изменений новые системы часто просто автоматизировали старые неэффективные процессы.

Чего реинжиниринг не предвидел

Среди современных трендов есть несколько, которые существенно меняют картину:

• Process mining. Возможность автоматически открывать процессы из данных кардинально меняет подход к диагностике, который раньше строился на интервью.
• Адаптивные процессы. Концепция кейс-менеджмента, признающая ограниченность жёсткого процессного подхода, противоречит ригоризму раннего реинжиниринга.
• Сервисная и цифровая экономика. Раннее течение мыслило преимущественно индустриальными категориями; цифровые процессы требуют другого инструментария.

Что осталось актуальным

При всей критике, ряд принципов остаётся в силе:

• Процесс — фундаментальная единица анализа в бизнесе
• Кросс-функциональная оптимизация важнее локальной
• Информационные технологии могут радикально менять характер работы
• Изменения требуют сильной лидерской поддержки

Эти принципы лежат в основе BPM-дисциплины и сегодня. Парадокс наследия реинжиниринга в том, что само течение привлекло внимание к процессам — это бесспорная заслуга, — но конкретные рецепты (радикализм, чистый лист, технологическая революция) последующая практика существенно скорректировала. Современные зрелые подходы развивались в полемике с ранним реинжинирингом, а не как его прямое продолжение.